Michael Carroll, trong sự nghiệp kinh doanh suốt 25 năm của mình, đã giữ các chức vụ điều hành ở nhiều công ty như American Express, Simon & Schuster và Walt Disney. Ông còn tư vấn và tập huấn về kinh doanh thương mại cho các công ty như Procter & Gamble, Starbucks, AstraZeneca...

Michael nghiên cứu về Phật giáo Tây Tạng từ năm 1976, đã hoàn tất chương trình Phật học năm 1982, và là một giáo thọ được truyền thừa trong dòng thiền của Thiền sư Tây Tạng Chogyam Trunpa.

Michael đã dạy ở các trường như Đại học Columbia, Đại học St. Mary, Trường Cao đẳng Swarthmore, Tu viện Sơn Thiền (Zen Mountain) và nhiều trung tâm tu học khác ở khắp nước Mỹ, Canada và Âu châu.

Khi hòa giải bất đồng là chúng ta nhận thức rằng tâm lý tự vệ không còn cần thiết

Khéo léo giải quyết các xung đột trong công việc và những vấn đề kinh doanh khó khăn, thật là đầy thử thách. Có thể chúng ta phải cần cứng rắn phản ứng lại với một đồng nghiệp hay sách tấn một thuộc cấp đang thất vọng, lạc lầm. Hay có thể là việc kinh doanh của chúng ta không được tốt, ta cần phải cắt giảm chi phí và sa thải bớt nhân viên. Có thể là chúng ta đã không hoàn thành công việc đúng hẹn khiến sếp của ta bực mình, khách hàng của ta lúng túng, nên ta cần nhanh chóng giải quyết vấn đề, ổn định lại công việc. Trong công việc, những khó khăn như vậy không thể tránh khỏi.

Đa số chúng ta cố gắng tránh né các vấn đề này bằng cách giải quyết qua loa, hay tỏ ra quá tự tin, lạc quan. Những thông tin bất lợi hoặc ý kiến khác biệt ​​có thể khiến chúng ta trở nên thủ thế, khắt khe, phủ nhận trách nhiệm, không chịu lắng nghe, tìm hiểu hay điều chỉnh. Sự xung đột, bất đồng có thể khiến ta trở nên ương ngạnh, bất cần, hoặc có thể làm cho ta cảm thấy như là một kẻ không làm nên chuyện hoặc bị ghét bỏ. Tuy nhiên, chúng ta không cần phải quá căng thẳng khi đối đầu với các xung đột và khó khăn. Giải quyết các xung đột một cách khéo léo - có trách nhiệm, có quyết định hợp lý, sáng tạo, hỗ trợ tha nhân - có thể là một cơ hội ngàn vàng cho việc phát triển nghề nghiệp và tâm linh. Một phương cách truyền thống của Phật giáo trong việc giải quyết một cách hiệu quả đối với những xung đột, bất đồng là áp dụng nguyên tắc Mahakala.

Theo Phật giáo Tây Tạng, Mahakala là một hình ảnh quen thuộc nhưng đáng sợ, một ác Bồ tát với bốn tay cầm xương và khí giới. Biểu hiện bằng dáng vẻ dữ tợn và oai nghi, Mahakala là một vị thần hộ mệnh theo phong cách Tây Tạng. Các thiền giả dựa vào uy lực của vị này để giúp họ đối phó với tất cả mọi xung đột và khó khăn trong cuộc sống hàng ngày của họ. Tuy nhiên, Mahakala không phải là một chúng sinh trôi nổi trên thiên đàng hay trong địa ngục nào đó, hoặc ẩn núp sau vườn nhà chúng ta. Chúng sinh này rất gần gũi với ta. Mahakala dường như rất thật và đầy uy quyền bởi vì vị ấy đại diện cho bản tánh xiển dương điều đúng, điều tốt và loại bỏ những gì là sai trái, tai hại. Việc làm những điều đúng và tránh những điều sai là khá phổ biến: Chúng ta làm những điều đó mỗi ngày. Thí dụ, chúng ta không ném rác vào sân của người hàng xóm; không ăn cắp hàng hóa siêu thị. Chúng ta giúp người khi cần thiết và dạy con cái biết lễ độ. Nhưng tại sao người có cách hành xử tốt đẹp như thế lại được tượng trưng bởi một hình ảnh hung dữ đến vậy?

Vẻ hung tợn của Mahakala là một cảnh báo cho chúng ta: Sự bốc đồng hay cao ngạo trong cái biết về điều đúng, sai, nhất là khi đang xung đột, có thể là một tai họa! Có thể chúng ta chỉ muốn điều tốt nhất cho mọi người, nhưng khư khư bắt người khác phải theo cái “đúng” của mình, khi không đánh giá hết toàn bộ tình huống có lẽ là một sự cao ngạo thái quá, có thể khiến ta đánh mất cơ hội, làm đổ vỡ tình bạn, hoặc thậm chí gây ra chiến tranh. Mahakala dùng hình tướng dữ dằn để cảnh giác chúng ta về những điều sau: Giải quyết các bất đồng và khó khăn phải chính xác. Làm những gì đúng và tốt, không có chỗ cho sự cẩu thả, thô tháo.

Nếu quán sát kỹ hơn vị Mahakala có bốn tay, chúng ta sẽ thấy ông cầm bốn loại vũ khí: một tách sọ người chứa đầy một loại thuốc kỳ diệu, một con dao hình lưỡi móc, một thanh kiếm, và cái chĩa ba. Bốn vũ khí này tượng trưng cho bốn nguồn lực nội tại mà ta sở hữu để có thể khéo léo giải quyết xung đột. Theo truyền thống, bốn hành động này được gọi là: hòa giải, cải thiện, thuyết phục và đối đầu.

Hòa giải

Hòa giải, được biểu hiện qua cái tách hình sọ người (chứa đầy thuốc an thần), là khả năng để chúng ta trước tiên giải quyết các bất đồng một cách nhẹ nhàng, êm thắm. Thường thì chúng ta coi những khó khăn trong kinh doanh như là các xung đột, đầy những năng lực sóng gió và các ẩn số. Thân tâm đầy căng thẳng, chúng ta chỉ muốn loại trừ xung đột. Cảm thấy là mình có lý, chúng ta trốn tránh sự khó chịu bằng những lời bào chữa hoặc nói láo một cách trắng trợn, hoặc chống trả lại sự chỉ trích, và bảo vệ quan điểm của mình.

Hòa giải là khả năng buông bỏ toàn bộ sự đấu tranh, và quan tâm đến người khác là việc ta phải làm trước tiên. Khi hòa giải bất đồng là chúng ta nhận thức rằng tâm lý tự vệ không còn cần thiết. Sự tự vệ là một sức nặng tâm lý cản trở việc giải quyết vấn đề. Không có nó, chúng ta có thể tập trung sự chú ý vào người khác và vào chính vấn đề. Điều gì thực sự bị đe dọa ở đây? Người kia thực sự muốn nói gì? Vị đó muốn thấy điều gì xảy ra? Tại sao người kia quá bực tức, và điều gì có thể giúp ông ta giải tỏa? Lắng nghe, đặt câu hỏi, đánh giá cao quan điểm của người khác, thể hiện lòng biết ơn, tìm cách làm sáng tỏ vấn đề - tất cả đều là các hành động hòa giải. Việc hòa giải giúp ta buông bỏ tâm lý “đào thoát hay chiến đấu” và tìm hiểu một cách nhẹ nhàng, mềm dẻo về những xung đột và khó khăn. Hòa giải tạo nên nền tảng cho việc áp dụng ba hành động còn lại.

Cải thiện

Sự cải thiện, qua hình ảnh của con dao móc (để biến đổi nguyên liệu thành thức ăn), là khả năng để hỗ trợ và nâng đỡ tha nhân - kể cả đối thủ của ta - trong lúc xung đột. Thông thường, trong các xung đột, chúng ta thích bảo vệ lãnh địa của ta, bảo quản tài sản của ta, bày tỏ ý kiến của ta, hỗ trợ đồng minh của ta, đạt được các mục tiêu của ta. Khi cải thiện một tình huống, ta nhận ra rằng ta không cần phải tự giới hạn trong chiều hướng hẹp hòi như vậy; chúng ta có thể khám phá nhiều khả năng lớn hơn để cải thiện tình hình, vượt lên trên việc chỉ đơn giản là củng cố và mở rộng quan điểm của ta. Trình bày quan điểm, đưa ra các lựa chọn, thúc đẩy các giải pháp đôi bên đều có lợi, sẵn sàng hỗ trợ, trình bày những điểm tương đồng giữa các giải pháp, nhân nhượng, đưa những thí dụ để làm rõ quan điểm, tạo lập các mối liên kết - tất cả đều là những hành động cải thiện. Một khi hòa giải với sự êm thắm, và quan tâm, ta có thể trở nên cởi mở, và xúc tiến giải pháp lành mạnh khiến tha nhân cảm thấy có quyền lực và được ủng hộ.

Trong một công tác thuộc ngành xuất bản của tôi, tôi được phân công điều khiển việc tái lập lực lượng kinh doanh toàn cầu với con số khoảng ba trăm nhân viên. Có nhóm được nhận nhiệm vụ mới và làm việc với các quản lý mới, và số khác được yêu cầu chuyển đến các thành phố, hay quốc gia mới. Nhiều người thậm chí hoàn toàn mất việc làm. Giống như tất cả mọi tái cấu trúc khác, nhân viên công ty ai cũng lo lắng cho tương lai của mình, và chúng tôi đã cố hết sức để có thể thông tin về tổ chức mới một cách nhanh chóng để các vị quản lý và nhân viên bán hàng vẫn tập trung vào việc kinh doanh chứ không phải lo lắng. Tuy nhiên, có một quản lý kinh doanh tại châu Âu tên là Marla, không chấp nhận nhiệm vụ mới của mình - dù vai trò, nhiệm sở và trách nhiệm của cô trên căn bản là không thay đổi. Trong một bữa ăn thân mật với cô tại thành phố quê hương của cô, tôi lắng nghe cô bày tỏ mối quan tâm của mình.

Marla sợ rằng những năm tháng làm việc cần mẫn của cô sẽ bị tổn hại nếu vì việc tái tổ chức mà cô phải đổi làm việc khác. Cô đã xây dựng một cơ sở khách hàng vững chắc ở Đông Âu và không muốn khách hàng của cô hụt hẫng vì bộ phận nhân viên mới, sản phẩm lạ, và những trò tiếp thị ‘hào nhoáng’. Cô kiên quyết đưa ra ba vấn đề: cô yêu cầu được giữ nguyên chức danh cũ; cô muốn gửi báo cáo kinh doanh bán hàng và chi phí lên vị quản lý tài chính đương nhiệm; và cô muốn tiếp tục bán các dòng sản phẩm hiện hành cho các khách hàng quen thuộc. Theo tôi thì các yêu sách này hoàn toàn khả thi - ít nhất là trong thời gian ngắn. Thỏa thuận theo cách giải quyết của Marla trên những vấn đề này không phải là giải pháp sáng tỏ, rạch ròi mà Ban quản lý muốn lựa chọn, nhưng mối quan tâm của cô có ý nghĩa rất lớn đối với cô. Trước sự ngạc nhiên của cô, tôi đã thỏa thuận như sau:

“Marla, cả hai chúng ta thực sự đều muốn giống nhau: chúng tôi muốn cô yên tâm làm việc, muốn khách hàng được phục vụ tốt, và muốn sản phẩm của công ty được quảng bá ra thị trường và tiêu thụ tốt. Trước mắt, cứ đồng ý với nhau rằng cô sẽ giữ nguyên chức danh, dòng sản phẩm hiện nay và cứ báo cáo tài chính tới văn phòng ở Munich. Nhưng cô phải hứa sau ba tháng chúng ta sẽ gặp lại để thảo luận xem công việc tiến triển ra sao, và cô phải giữ tâm cởi mở để xem mọi thứ diễn biến thế nào”.

Marla nghĩ rằng tôi sẽ ép buộc cô chấp nhận “quan điểm của cấp trên”, nhưng trái lại tôi đã chấp nhận quan điểm của cô. Cô cảm thấy rất phấn khởi. Như đã thỏa thuận, ba tháng sau khi việc tái tổ chức đã hoàn tất, chúng tôi gặp lại nhau, Marla không còn cảm thấy phải phản ứng mạnh nữa. Trong thực tế, cô đã thực hiện nhiều kế hoạch kinh doanh mới và rất phấn khởi về một số các dòng sản phẩm mới. Lúc này thì chức danh mới hay vị quản lý tài chính không còn là một vấn đề đối với cô nữa. Trong trường hợp của Marla, sự cải thiện đòi hỏi công ty phải buông bỏ các quan điểm đã lên kế hoạch và lịch trình của mình để tôn trọng quan điểm của cô và hỗ trợ, khuyến khích cô tiến lên phía trước. Bằng cách tập trung vào mục đích chung, tình hình đã được cải thiện đủ để tạo lòng tin và sức đẩy chứ không phải là sự cứng nhắc.

Thuyết phục

Tính thuyết phục, tượng trưng bằng thanh kiếm (mà khi cầm phải tập trung chú ý), là khả năng thu hút ý kiến trong các cuộc xung đột. Vì chúng ta dám từ bỏ lãnh địa của mình, chúng ta có thể yêu cầu người khác cũng làm như thế. Giải quyết xung đột đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp, trong đó tất cả các bên dự kiến phải nhân nhượng nhau, phải tìm nhiều giải pháp hay trao đổi ý kiến. Tính thuyết phục đề ra rằng vì chúng ta hòa giải và cải thiện, chúng ta có thể thu hút sự nhân nhượng từ đối phương. Bằng cách trình bày những ý kiến của mình trước để làm gương, sau đó chúng ta có thể mời người khác đưa ra những đề nghị và chia sẻ trách nhiệm. Tính thuyết phục tìm kiếm sự đóng góp và ý kiến từ người khác để khắc phục xung đột và khó khăn.

Trong những năm của thập niên 1990, lợi nhuận và thương vụ bán hàng trong kinh doanh cho mướn băng đĩa bị giảm đi, và dầu có quảng bá thị trường đến đâu cũng không thay đổi được gì. Những hoạt động như cho thêm băng đĩa miễn phí, giảm giá cho hội viên, gia hạn thời gian cho thuê, và thậm chí cả bắp rang miễn phí cũng không thể làm tăng lượng khách hàng thuê băng đĩa. Tất cả khách hàng dường như đã biến mất. Các phim trường dự đoán được sự kết thúc của việc kinh doanh cho thuê băng đĩa, nên tìm kiếm đối tác mới để phân phối phim của họ. Chương trình sử dụng bao nhiêu trả tiền bấy nhiêu, truyền hình vệ tinh, xem phim theo yêu cầu, và truyền hình cáp, tất cả được chào mời như là những làn sóng mới.

Triển vọng kinh doanh của việc cho thuê băng đĩa gia đình có vẻ u ám cho đến khi một giám đốc truyền thông hàng đầu có sự quan sát bén nhạy và hành động thực sự thuyết phục. Vị này đã phát hiện ra rằng, khách hàng thuê băng đĩa không hề quay lưng với các cửa hàng. Thực ra, các cửa hàng vẫn đông khách, nhưng họ ra về mà không mướn phim vì phim họ muốn xem không có sẵn. Vị giám đốc này nhận thấy khách hàng thường thuê phim từ một đến hai mươi mốt ngày sau khi phim được phát hành dưới dạng băng đĩa, và nếu các băng không có sẵn trong thời gian đó, khách hàng ít khi nào trở lại thuê cuốn phim đặc biệt đó trong tương lai. Khó khăn là phải làm sao để cung cấp cho khách hàng các bộ phim mới được phát hành trong khoảng thời gian hai mươi mốt ngày đó. Rủi thay số lượng băng đĩa có sẵn để cho thuê có giới hạn; do đó khách hàng phải rời khỏi cửa hàng với tay không.

Để giải quyết vấn đề, vị giám đốc có một đề nghị táo bạo và thuyết phục đến tất cả các hãng phim lớn: Khi phát hành phim trên băng đĩa lần đầu, phải cung cấp cho các cửa hàng cho thuê băng đĩa một số lượng không giới hạn và hoàn toàn miễn phí.

 Lúc đầu, lời đề nghị này nghe có vẻ phi lý. Các hãng phim kiếm tiền bằng cách bán băng đĩa, chớ không phải cho không. Tuy nhiên, vị giám đốc điều hành trình bày rằng, trong trường hợp này, bằng cách cung cấp một số lượng băng đĩa không giới hạn trong thời gian 21 ngày đầu tiên khi phim mới phát hành, thì sẽ không có khách hàng nào ra về tay không, do đó doanh thu và lợi nhuận sẽ tăng vọt. Để điều này có thể xảy ra, các hãng phim sẽ phải ngừng bán băng đĩa và quay sang hợp tác làm ăn với các cửa hàng cho thuê. Các hãng phim sẽ phải kinh doanh rất khác, cung cấp không hạn chế nguồn hàng của họ và để bù lại, họ sẽ nhận một phần lợi nhuận từ các cửa hàng cho thuê. Các hãng phim không cần phải tính toán lâu; ta có thể thấy kết quả trong các cửa hàng cho thuê băng đĩa ở địa phương. Các phim mới phát hành có đủ cho tất cả các khách hàng, nên hiếm khi ta thấy khách hàng ra về tay không. Ngày nay, ngành kinh doanh cho thuê băng đĩa tiếp tục phát triển mạnh.

Bằng cách yêu cầu các hãng phim cung cấp một số lượng không giới hạn các băng đĩa miễn phí, vị giám đốc đã thu hút được nhiều nguồn hàng cần thiết. Thay vì bị cuốn vào các tình huống khó xử, không ngừng cắt giảm chi phí và chống đỡ với những lời chỉ trích trong ngành, vị giám đốc đầu tiên đã hòa giải bằng cách quán sát thật kỹ xem khách hàng muốn gì, sau đó thuyết phục bằng một yêu cầu sáng tạo. Tất cả những mối quan tâm đều được giải quyết tốt đẹp: các hãng phim có thu nhập tốt hơn, các cửa hàng trở lại phồn thịnh, và khách hàng mướn được những bộ phim mà họ muốn xem, khi họ muốn.

Đối đầu

Hành động cuối cùng của Mahakala là đối đầu, được biểu trưng bằng cái chĩa ba, mà ba mũi nhọn của nó tiêu diệt tham, sân và si cùng một lúc. Đối đầu, tiêu diệt là khả năng biết nói KHÔNG trong các cuộc xung đột. Vì chúng ta đầu tiên đã hòa giải sự bất đồng bằng thái độ cởi mở, cải thiện cơ hội cho tất cả mọi người, và cuối cùng là thuyết phục các ý kiến và sự nhân nhượng, chúng ta đã tạo nền tảng cho sự cứng rắn. Chúng ta có thể bỏ qua một hợp đồng kinh doanh, không tán đồng ý kiến của ai đó một cách công khai, kết thúc một dự án, đối đầu với một sự gian lận, hoặc đóng cả công ty vì chúng ta đã có nguyên tắc và cái tâm để trước tiên hòa giải, cải thiện, và thuyết phục trước khi đối đầu, tiêu diệt.

Khi chúng ta cảm thấy phải thủ thế hay không được đối xử công bằng trong lúc có xung đột, bất đồng, chúng ta có khuynh hướng sử dụng sai khả năng đối đầu của mình. Những lời hằn học, thái độ thô bạo, quyết định nông nổi, cứng rắn, tất cả đều phát sinh từ ý muốn phá hủy sự xung đột hoặc khó khăn. Phản ứng đầu tiên đã nói “không” chỉ tạo thêm vấn đề. “Hòa giải trước, đối đầu sau”, câu này khuyên ta phải lắng nghe trước, ủng hộ tha nhân, và tìm kiếm sự thỏa hiệp trước khi nói “Anh/chị đã bị sa thải” hoặc “Huỷ hợp đồng đi”.

Buồn thay, hành động trước tiên đối đầu, tiêu diệt có lúc đã trở thành một thói quen được các nhà lãnh đạo chấp nhận và ngưỡng mộ. Lấy thí dụ vị Giám đốc Hội đồng quản trị “cưa xích” Al Dunlap khét tiếng, đã đứng chụp hình như Rambo (ND: người lính cuồng bạo, phỏng theo John Rambo, nhân vật trong phim First Blood, 1982) trên trang bìa của tạp chí USA Today và đặt tựa cho quyển sách bán chạy nhất năm 1996 của mình là Kinh doanh bẩn thỉu (Mean Business). Nổi tiếng vì sự cao ngạo và nóng nảy, “cưa xích” Al thường được ca tụng tại Wall Street trong thập niên 1990 do ​​khả năng thủ đoạn để “cứu nguy” các doanh nghiệp như Sunbeam và Scott Paper. Với tư cách là một Giám đốc Hội đồng quản trị nhưng ông không chân thật với nhân viên hoặc các nhà cung cấp, vô trách nhiệm với cộng đồng, và không có sự rộng lượng đối với người cô thế. Ông hô hào sự hiệu quả và sự tàn bạo, không tuân theo một nguyên tắc nào khác hơn lợi nhuận, tiền bạc trước mắt cho ông. Đối với “cưa xích” Al, không có chỗ cho sự hòa giải, cải thiện, hay thuyết phục - mà chỉ có tiêu diệt.

Nhưng ‘cưa xích’ xuyên qua các khó khăn và xung đột sẽ tạo ra sự bất an, đau khổ, là những gì vị Mahakala khuyên chúng ta không nên làm. Nếu không bị bất đồng, xung đột đe dọa, chúng ta có thể có một cái nhìn tươi mới đối với các xung đột, một tâm và mục đích rộng mở. Chúng ta có thể cố gắng lắng nghe người khác; chúng ta có thể cố gắng sáng tạo. Khi tuân theo lời dạy của Mahakala để trước tiên hòa giải, chúng ta phát hiện ra rằng chúng ta có đủ tự tin để dám thử thách, có mặt, không sợ hãi và không cao ngạo. Lòng tự tin đó giúp ta biết theo trực giác điều gì cần được giúp đỡ, điều gì cần đối đầu, và điều gì có thể được bỏ qua. Thành ngữ “Trước tiên hòa giải, cuối cùng mới tiêu diệt” nhắc nhở chúng ta phải tỉnh giác trong thời gian xung đột - phải chú tâm. Với sự cảnh giác đó, chúng ta có thể giữ cho tâm của mình được bình lặng ngay cả trong những bất đồng tột độ.

Michael Carroll - Giác Nghiêm Nguyễn Tấn Nam dịch

(Chuyển ngữ theo First to Pacify, Last to Destroy, NXB. Shambhala, 2004)

Nguồn: GNO